Если бы прямо сейчас случился еще один кризис — серьезная рецессия, новый вариант COVID-19 или что—то большее, чем грязно-коричневое небо от лесных пожаров в Канаде, — как бы отреагировала корпоративная мода?
Остается надеяться, что годы кризиса и десятилетия стремительных перемен научили высшее руководство отрасли заглядывать за углы, быть более гибким и использовать новые инструменты для решения новых проблем.
Это, безусловно, то, о чем говорили бы главные исполнительные директора и советы директоров примерно в 2023 году.
Но наблюдатели из высшего руководства видят более сложный путь вперед, когда руководители компаний, которые на самом деле медленно извлекают правильные уроки из неудач, склонны слишком полагаться на уловки, которые сработали во время последнего кризиса, и, как правило, просто пытаются не отставать. Мир становится только сложнее, а они всего лишь люди (по-прежнему).
Последнее беспокойство — или, может быть, новая возможность? — заключается в том, что искусственный интеллект станет следующим крупным прорывом, или подходящим инструментом для решения следующей проблемы, или и тем и другим сразу.
Это сбивает с толку.
Единственное преимущество заключается в том, что генеральному директору, хотя он и является главным, не придется сталкиваться с этим в одиночку, если он сможет прислушаться к окружающим его людям. “В греческой мифологии существовал Прометей (это имя подразумевает мудрость до события) и его брат Эпиметей (мудрость после события)”, — сказал Манфред Кетс де Фриз, психоаналитик и выдающийся клинический профессор по развитию лидерских качеств и организационным изменениям в INSEAD.
“Большинство руководителей, как правило, похожи на Эпиметея”, — говорит Кетс де Фриз. “Мы склонны экстраполировать предыдущий опыт. Скорее всего, хотя искусственный интеллект и может быть полезен, он не будет иметь большого значения.
К счастью, лидерство — это командный вид спорта. Разнообразие стимулирует креативность и нестандартное мышление. ”
Легко сказать, труднее сделать. Стремление модельеров запастись товарами и попытаться ухватиться за каждую возможную распродажу — хороший пример того, как легко компании могут попасть в привычные ловушки и как старые методы не всегда подходят для будущего.
Ритейлеры потратили годы, пытаясь вырваться из порочного круга рекламной кампании, когда они постоянно наращивали запасы, чтобы сохранить долю на рынке, но затем были вынуждены снижать цены и наценки, чтобы избавиться от излишков товара.
Затем резервные копии цепочки поставок из-за COVID-19 создали ощущение дефицита и помогли увеличить продажи по полной цене во время праздничного сезона 2021 года. Но вместо того, чтобы по-настоящему поверить в полную цену, этой весной цикл, похоже, повторяется, поскольку розничные продавцы признают, что продажи стремительно снижаются, а запасы, заказанные в лучшие времена, увеличиваются.
Будьте готовы к еще большим скидкам. Триша Логан, управляющий партнер по глобальным вопросам потребительского рынка и розничной торговли в компании DHR Global, занимающейся поиском руководителей, сказала, что человеку свойственно делать то, что работало раньше, особенно учитывая все краткосрочные трудности со стороны инвесторов, советов директоров и так далее.
Она также подчеркнула необходимость того, чтобы люди на самом высоком уровне общались с другими, выполняя сложную работу.
“На посту генерального директора может быть немного одиноко, потому что вы действительно не знаете, с кем еще поговорить”, — сказал Логан. “Вам следует поговорить с другими руководителями компаний и выяснить, что они делают”.
Розничные продавцы способны действовать быстро, когда их вынуждают. В течение нескольких недель в 2020 году индустрия научилась изобретать «на лету», работая из дома, превращая магазины в центры доставки, внедряя систему самовывоза у обочин, общаясь с покупателями онлайн и многое другое.
“Они, безусловно, извлекли уроки в плане быстрого реагирования и способности внедрять изменения за короткий промежуток времени”, — сказал Логан. “Это быстрое тестирование, обучение и неудача.
Вы входите, тестируете, смотрите, работает ли это. Если это не сработает, ты будешь двигаться дальше”.
Несмотря на то, что розничные продавцы смогли сделать это во время пандемии, по ее словам, отрасли по-прежнему необходимо более полно использовать этот менталитет. “Все дело в том, какова культура компании? Согласны ли руководители и правление с изменениями? Готовы ли они допустить неудачу? Я думаю, это вопрос”, — сказала она. “На посту генерального директора вам нужен гибкий руководитель, который готов рисковать и принимать изменения, и это формирует культуру, которую можно принять.
Если такой культуры не существует, они не смогут пробовать что-то новое”.
Но в то время как генеральный директор может принять изменения, протестировать и потерпеть неудачу, Уолл—стрит — в своих оценках от квартала к кварталу — может быть менее снисходительной. И есть также разница между попытками чего-то нового и принятием изменений, и ставкой на то, что все это будет своего рода мастерским переосмыслением.
Опыт работы Рона Джонсона в JCPenney поучителен.
Ветераны Target Corp. И Apple Inc. привнесли новое смелое видение в традиционно рекламный универмаг — повседневные низкие цены, новый маркетинг, редизайн магазина — и в конечном итоге попытались сделать слишком много и слишком быстро. Совсем недавно другой ветеринар Target, Марк Триттон, попытался кардинально переработать осажденный Bed Bath & Beyond, но и это оказалось чересчур. Хитрость, по-видимому, заключается в том, чтобы смешать старое и новое, сохранить суть того, что помогло компании добиться успеха, при этом всегда исследовать то, что будет дальше, и быть готовым к переменам. “Мы часто реагируем на изменения с опозданием на два года”, — сказал консультант Бен Т. Смит IV, который возглавляет практику в области коммуникаций, медиа и технологий в Kearney.
Смит сказал, что для продвижения вперед руководителям компаний необходимо сосредоточиться на будущем, предоставляя руководителю ресурсы для работы над следующей новинкой с прицелом на обучение по ходу дела. “Чего вы не хотите, так это чтобы вся ваша команда руководителей была увлечена блестящим объектом”, — сказал он. “Если вы управляете компанией стоимостью 100 миллиардов долларов, вам не нужна куча людей, которые все время бегают вокруг в погоне за новыми идеями. ”,
Смит сказал, что привлекательность the next big thing может быть очень велика, когда агентства и технологические компании убеждают топ-менеджеров говорить что-то вроде: “Если вы не занимаетесь NFT, вы просто идиот. ”
По его словам, главное при освоении новой области — не просто тестировать, но и учиться.
“На самом деле, когда вы делаете ставку и она не срабатывает, спрашивайте себя: ”Каковы были ваши предположения?» — сказал Смит. — Вы, должно быть, записали их, потому что у людей очень короткая память. ”Во что вы верили, когда делали это?»
Эти короткие и лаконичные заметки о том, почему была сделана та или иная ставка, позволят компаниям вернуться назад и увидеть, где именно они допустили ошибку, и, надеюсь, понять, как не ошибиться снова. “Я не верю, что в мире есть хоть одна новая идея”, — сказал Смит. “Есть только один вопрос: ‘Почему именно сейчас?» Почему Uber появился именно тогда, когда это произошло? Это произошло потому, что у каждого в руках был телефон.
В жизни все зависит от времени, и прийти слишком рано так же плохо, как и опоздать. Если вы делаете ставку слишком рано, вы начинаете сопротивляться тому, чтобы сделать правильную ставку позже. Многие ритейлеры рано сделали большие ставки на технологии. Розничная торговля была хорошо осведомлена о развитии Интернета, но не сразу поверила в потенциал электронной коммерции после того, как первые усилия пошли прахом.
После того, как в 2000 году лопнул технологический пузырь, продавцы удвоили количество магазинов и вышли из рецессии, последовавшей за терактами 11 сентября, в конечном итоге используя старые инструменты для завоевания доли в старом свете, в то время как Amazon уверенно завоевывал будущее.
В то время существовало множество ритейлеров, которые могли бы стать онлайн-конкурентами Amazon.
Но вместо этого отрасль застыла на месте, и потребовалось более 20 лет, прежде чем Walmart, наконец, переориентировался, чтобы бросить Amazon реальный вызов. На прошлой неделе на встрече с аналитиками генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон (Doug McMillon) рассказал о переходе за последние несколько лет на более продвинутую многоканальную платформу.
“Мы были экспертами по магазинам и привлекали специалистов в области электронной коммерции и технологий различными способами, включая приобретение”, — сказал Макмиллон, имея в виду, по крайней мере частично, приобретение Jet в 2016 году.
Ком. “И если вы перенесетесь на сегодняшний день и услышите, что думают и что они знают люди, в том числе те, кто находится здесь, и наша более широкая группа продавцов и операторов, то поймете, что теперь они — omni. Это цифровой язык”.
Такой же переход от одной эпохи к другой вполне может произойти и сейчас — экономика находится в постоянном движении, искусственный интеллект широко рекламируется как крупнейшее изменение со времен iPhone, а потребители быстро развиваются.
Каким бы ни было будущее, оно будет другим и потребует объединения новых и существующих навыков. “Это классическая история о том, что ”то, что привело нас сюда, не приведет нас туда», — сказал Доннча Кэрролл, соучредитель и партнер Lotis Blue Consulting.
“Сотрудники, которыми располагают организации сегодня, не смогут добиться того, чего им нужно”, — сказал Кэрролл. “Я не говорю, что вы не можете взять тех же самых людей и переквалифицировать их, повысив квалификацию. Эти люди очень ценны, потому что они разбираются в отрасли.
Но навыки, необходимые им для достижения успеха в будущем, отличаются. Генеральные директора и руководители высшего звена, как правило, с трудом видят, что происходит вокруг. “Чего они не делают, так это не думают о том, как изменится сама природа работы”, — сказал он. “Что это за новые организации, с которыми мы хотим конкурировать? Как изменится этот рынок?”
“Трезвый взгляд в будущее” и понимание того, куда должна двигаться компания, помогут руководителям заставить людей работать над достижением этой цели, а не просто реагировать», — сказал он.
Это сложная задача, требующая как гибкости, чтобы адаптироваться к текущему рынку, так и способности развиваться на следующем.
И не всегда легко определить, когда именно происходят изменения — или те изменения, которые необходимы.
Сегодня Кэрролл опубликовал одну заметку, которая может дать представление о том, насколько эволюционирует компания. “Вы удвоили численность своей команды аналитиков?” Кэрролл спросил: “Над чем они работают и чего достигли? Что конкретно вы сделали со своей цепочкой поставок?”